J'ai enseigné la stratégie pendant des années en MBA, en France et à l'étranger.
J'ai eu des centaines d'élèves, dont beaucoup de dirigeants ou de managers que l'on a longtemps appelé à "haut potentiel" en termes de carrière.
Et avec toutes les promotions, il y avait un invariant.
Lorsque nous en venions à approfondir les notions de concurrence, j'abordais les approches principales comme l'approche portérienne avec les groupes stratégiques et les 5 forces ou l'approche ressources avec le modèle VRIN et l'allocation des ressources.
Et c'était inévitable. Lorsque nous parlions concurrence, j'avais toujours des questions sur les océans rouges vs les océans bleus.
"Est-ce qu'un groupe stratégique avec de nombreux concurrents est un océan rouge ?"
"A quel stade d'intensité concurrentielle passe-t-on d'un océan bleu à un océan rouge ?"
"Évidemment, il faut fuir les océans rouges, c'est tellement rentable les océans bleus !" (en fait, la stratégie, c'est facile !)
Beaucoup de gens après avoir lu la stratégie océan bleu de Kim & Mauborgne en déduisent qu'il faut fuir les océans rouges et trouver refuge ailleurs.
“Fuis les océans rouges, trouve un coin tranquille, et tu imprimeras de l’argent.”
Ce n’est pas ce que le livre dit. Et surtout : ce n’est pas comme ça que les marchés fonctionnent.
Un océan rouge, c’est un marché ou un groupe de marchés connexes où l’intensité concurrentielle est très élevée.
Donc un grand nombre d'entreprises par rapport au volume d'affaires total du marché et au nombre de clients.
Un océan bleu, c’est un espace de marché nouveau, ou redéfini, où l'intensité concurrentielle est faible voire négligeable.
Donc peu d'entreprises, beaucoup de clients potentiels, et des règles du jeu différentes des océans rouges.
Le problème, c’est la conclusion que beaucoup tirent de ce principe simple : “la concurrence est un problème, donc je dois l’éviter.”
Et c'est là que se révèle l'une des dimensions les plus contre-intuitives de la stratégie.
Non. La concurrence n’est pas le problème. Le problème tient souvent aux problèmes de lecture de marchés, et aux positionnements qui en découlent.
Cette croyance “anti-concurrence” repose sur cinq erreurs. Et chacune, si vous la retournez, devient une d'avantage stratégique.
S'il y a concurrence, il y a clients
Le « travail » le plus coûteux sur un marché, c’est d’installer l’idée même qu’un produit comme le vôtre mérite d’exister, d’être compris, et d’être acheté.
En océan rouge, ce travail d’éducation a déjà été financé : les prospects savent ce qu’ils cherchent, comparent, évaluent.
Les clients ont déjà été recrutés par les entreprises.
Donc il y a une offre qui rencontre une demande, et le travail de match offre-demande a déjà été conduit par d'autres entreprises.
Et elles vous montrent comment faire.
Apport n°1 : la concurrence vous confirme que la demande est réelle, pas fantasmée. Merci !
S'il y a concurrence, il y a des business models (et un willingness to pay)
Un marché très concurrentiel a rarement un seul modèle économique. Il a une “grammaire” : qui paye, quand, pour quoi, avec quelles garanties, et quels niveaux de marge sont réalistes.
Cela ne veut pas dire que vous devez copier, mais que vous avez une carte du terrain : panier moyen, cycles de vente, friction, critères de décision, objections récurrentes.
On vous donne la carte, elle est fléchée, et il y a une grosse croix qui indique le pactole. Votre travail, c'est de trouver le bon chemin.
C'est quand même plus simple que si vous n'aviez pas la carte.
Apport n°2 : la concurrence vous donne des repères, et cela vous évite d'avancer dans le noir.
S'il y a concurrence, il y a organisation du marché (et donc des angles d'attaque)
La plupart du temps, les marchés concurrentiels sont composés d'un oligopole en concurrence pure et parfaite par frange.
A gros trait, cela signifie que 2 à 5 entreprises se partagent 80% du volume d'affaires du marché, et plusieurs dizaines ou centaines de petites entreprises se partagent les 20% restants.
Et bien ça, c'est une bonne nouvelle pour 2 raisons :
Les dominants optimisent pour la moyenne : ils deviennent excellents sur un “profil client standard”. C’est précisément là que naissent les poches de sous-satisfaction.
Amazon est très fort sur les produits généralistes à gros volumes, mais faible sur les niches.
Voilà pourquoi des luthiers, des artisans ou des petits manufacturiers vivent bien avec un business en ligne, sans être en frontal avec Amazon.
La frange prouve qu’on peut exister sans être numéro 1 : on peut gagner en étant le meilleur sur un seul critère qui compte pour un segment.
Apport n°3 : la concurrence vous montre où les géants ne vont pas, et quelles sont les niches rentables.
S'il y a concurrence, il y a données et informations
Un marché concurrentiel est un marché bavard : avis clients, comparateurs, publicités, pages de vente, argumentaires commerciaux, offres d’essai, contenus, mots-clés SEO, discussions de communautés, recrutements, partenariats…
Si vous savez regarder, vous avez un accès gratuit à des années de tests menés par d’autres.
Le piège, c’est de copier. L’enjeu, c’est d’inférer : quels bénéfices font mouche ? quelles promesses sont devenues des clichés ? où sont les angles morts ? quelles contraintes reviennent (intégration, support, conformité, adoption) ?
Apport n°4 : la concurrence vous fournit des données marché “par observation”, à une vitesse qu’un océan bleu ne permet pas.
S'il y a concurrence, il y a économies d'échelle
Les océans bleus font rêver, mais ils ont un défaut structurel : tout est à construire.
En océan rouge, l’écosystème existe déjà : fournisseurs, outils, standards, compétences disponibles, agences spécialisées, intégrateurs, canaux d’acquisition, médias, événements, communautés, plateformes…
Cette échelle réduit vos coûts fixes et vous permet de disposer d'un accélérateur business : vous pouvez acheter des briques, recruter des profils déjà formés, intégrer des standards et vous libérer de l'inertie marché.
Apport n°5 : la concurrence rend l’exécution moins chère et plus rapide, donc vous permet de concentrer vos ressources sur la seule chose qui compte : la différenciation.
Alors, que faire concrètement ?
Je ne “fuis” pas les océans rouges. Je les lis. Et j’en déduis une stratégie de différenciation en lisant correctement les niches : entrer par une porte étroite, là où la valeur est maximale et la concurrence maladroite.
Et je suis toujours mon guide en 3 points:
Identifier le problème de mon audience
Construire une offre qui solutionne ce problème
Faire en sorte que cette solution soit meilleure que celle de mes concurrents
Exercice simple : prenez 10 messages marketing de vos concurrents (sites, ads, pages LinkedIn).
Notez :
Les promesses qui reviennent partout.
Les frustrations clients les plus citées (là sont vos opportunités)
Les sujets évités par tout le monde (là sont les angles morts)
Ensuite, choisissez un seul couple “frustration + segment”.
Pas trois.
Un.
Le vôtre !
Ma méthode tient en trois choix, et donc trois renoncements comme je le disais dans mon post de vendredi.
Choisir un segment précis, pas “le marché”. Un segment = un contexte, un job à faire, une contrainte forte, une urgence identifiable.
Choisir une dimension à dominer. Pas dix. Une. Prix, vitesse, spécialisation verticale, conformité, simplicité, intégration, accompagnement… La domination est impossible sans focalisation.
Choisir un mécanisme de défense. Sinon, votre différence sera copiée. et pour moi, la meilleure défense, c'est la rapidité d'exécution.
La vraie stratégie n’est pas de trouver un endroit sans adversaires ; c’est de construire une position qui résiste quand ils arrivent.
La solution est en vous, dans votre manière unique de lire le comportement des clients, de trouver des solutions, et de combiner intelligemment vos propres ressources.
En clair : la concurrence n’est pas votre ennemi. Elle est votre étude de marché initiée par d'autres, votre validation de demande, votre bibliothèque de modèles économiques, votre cartographie de niches, et votre infrastructure d’exécution.
Si votre marché est “trop concurrentiel”, ce n’est pas un diagnostic. C’est une excuse.
Le diagnostic, c’est : sur quel segment suis-je le choix évident, et pourquoi ?
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C’est tout pour aujourd’hui, on se retrouve samedi prochain ✌️
Passez un merveilleux week-end.
Jean-Philippe
P.S. J’ai toujours beaucoup de plaisir à vous partager mes analyses et points de vues chaque samedi matin.
Et si vous êtes allé au bout, c’est que nous partageons ce goût pour l’analyse. Mais c’est peut-être aussi le cas d’un de vos proches, un ami ou un membre de la famille, que vous pourriez inviter à la discussion.
Peut-être pourriez-vous juste lui transférer Secret Sauce avec un bref message : “Je viens de lire cette analyse, je serais curieux d’avoir ton point de vue.”
