Lorsqu'un poste de manager est ouvert, quelle est la logique de nomination qui prédomine ?

Le recrutement en interne est souvent la meilleure solution. La culture de l'entreprise est intégrée; les procédures sont connues; l'environnement IT est maitrisée; et l'équipe est familière.

Lorsqu’un salarié est très bon dans sa fonction, la suite naturelle consiste à lui confier la responsabilité de l’équipe qui exerce cette fonction. L’idée paraît intuitive.

Si quelqu’un maîtrise parfaitement son métier, il devrait logiquement être le mieux placé pour encadrer ceux qui l’exercent. Cette logique est pourtant profondément trompeuse. Elle repose sur plusieurs erreurs conceptuelles et pratiques dans la manière dont les organisations pensent le management.

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La première erreur consiste à oublier une évidence : être manager est un métier à part entière. Ce n’est pas une extension naturelle d’une compétence technique. Manager ne consiste pas seulement à « savoir faire », mais à organiser, arbitrer, prioriser, accompagner et décider. Cela implique des compétences spécifiques : gestion des conflits, capacité de délégation, communication, pilotage de la performance, compréhension des dynamiques humaines dans un collectif.

Autrement dit, exceller dans une fonction technique ne signifie absolument pas posséder les compétences nécessaires pour manager une équipe. Dans la plupart des cas, ces compétences ne sont ni innées ni spontanées : elles s’apprennent. Pourtant, dans beaucoup d’entreprises, on continue de promouvoir des experts techniques sans véritable formation managériale. On suppose qu’ils apprendront « sur le tas ». Cette approche produit souvent des managers en difficulté, malgré souvent leur bonne volonté.

La deuxième erreur est organisationnelle. Lorsque vous promouvez le meilleur élément d’une équipe au poste de manager, vous retirez mécaniquement votre meilleure ressource opérationnelle. Cette décision crée immédiatement un appel d'air dans l'équipe, et une baisse du niveau moyen de performance. Dans la réalité des entreprises, cette absence est rarement comblée immédiatement.

Le salarié promu continue alors, pendant une période plus ou moins longue, à assurer deux rôles : son ancien rôle opérationnel et ses nouvelles responsabilités managériales. Il devient à la fois expert technique et manager de l’équipe. Cette situation est l’une des plus fréquentes sources d’épuisement.

Le nouveau manager se retrouve pris entre deux exigences contradictoires : produire comme avant et manager comme un responsable. Le résultat est prévisible : surcharge de travail, stress, perte de repères, et parfois perte d’efficacité sur les deux dimensions.

La troisième erreur concerne la motivation. Si un salarié est excellent dans sa fonction, c’est souvent parce qu’il aime profondément ce qu’il fait. Il a développé une expertise, un plaisir à résoudre des problèmes techniques, à produire, à analyser, à créer.

Or le métier de manager transforme radicalement la nature du travail. Le temps consacré à la production diminue fortement au profit d’activités de coordination, de pilotage et de gestion humaine. Certaines personnes y trouvent un intérêt et un sens. D’autres, au contraire, vivent cette transformation comme une perte : elles s’éloignent du travail qu’elles aiment.

C’est pourquoi une réalité organisationnelle mérite d’être clairement assumée : le meilleur manager n’est pas nécessairement le meilleur expert technique. Les deux compétences sont différentes, parfois même antagonistes. Les entreprises les plus matures sur ces sujets ont d’ailleurs compris cette distinction.

Elles développent des parcours professionnels distincts : une trajectoire d’expertise technique et une trajectoire managériale. L’une ne doit pas être considérée comme inférieure à l’autre.

Enfin, toute fonction dans l’entreprise nécessite une formation. Le management n’échappe pas à cette règle. Promouvoir quelqu’un manager sans l’accompagner et sans le former revient à lui demander d’exercer un métier nouveau sans lui donner les outils nécessaires pour réussir.

Certaines entreprises ont aussi compris que ces paradoxes pouvaient être gérés intelligemment. Cela commence souvent par la mise en place de véritables parcours de formation internes. Les salariés ne sont plus seulement évalués sur leur performance actuelle, mais accompagnés dans la montée en compétences qui leur permettra, peut-être, d’occuper un jour des fonctions de management.

Un deuxième levier consiste à transformer la manière dont les ressources humaines appréhendent l’organisation. Dans les entreprises les plus avancées, les DRH ne gèrent plus uniquement des contrats de travail. Ils gèrent des portefeuilles de compétences.

Cette approche change profondément la manière de penser les carrières : l’enjeu n’est plus seulement de pourvoir des postes, mais de développer et d’allouer des compétences au bon endroit au bon moment.

Enfin, les dirigeants qui réussissent le mieux sur ces sujets ont un réflexe simple mais trop souvent négligé : ils parlent avec leurs équipes.

Dans un précédent post, j'avais parlé des vrais leaders qui disaient "bonjour". Je crois profondément que c'est essentiel.

Comprendre ce qui se passe réellement dans les métiers, écouter les contraintes du terrain, identifier les aspirations des collaborateurs permet d’éviter beaucoup d’erreurs de promotion. Car devenir manager ne devrait jamais être une simple récompense.

C’est une transition professionnelle majeure qui demande des compétences, de la préparation et parfois, tout simplement, l’envie réelle de le devenir. Or, lorsqu’un manager échoue, ce n’est pas seulement un individu qui est en difficulté. C’est toute une équipe qui en subit les conséquences.

Ce qu'il faut comprendre avant tout, c'est que la plus grande qualité d'un manager n'est pas technique. C'est le fait d'avoir compris que seul, il n'est rien, et que son équipe est tout.

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C’est tout pour aujourd’hui, on se retrouve samedi prochain ✌️​

Passez un merveilleux week-end.

Jean-Philippe

P.S. J’ai toujours beaucoup de plaisir à vous partager mes analyses et points de vues chaque samedi matin.

Et si vous êtes allé au bout, c’est que nous partageons ce goût pour l’analyse. Mais c’est peut-être aussi le cas d’un de vos proches, un ami ou un membre de la famille, que vous pourriez inviter à la discussion.

Peut-être pourriez-vous juste lui transférer Secret Sauce avec un bref message : “Je viens de lire cette analyse, je serais curieux d’avoir ton point de vue.”